So führen Sie Ihr Team aus dem Stillstand

Manchmal geht es einfach nicht vorwärts. Besprechungen bleiben immer am gleichen Punkt hängen, Teammitglieder wollen sich keinen Deut bewegen, eine Einigung ist nicht in Sicht. Stattdessen: der komplette Stillstand. Jetzt heißt es, den Kopf nicht in den Sand stecken, sondern gezielt handeln.

Es gibt einen kritischen Punkt in der Zusammenarbeit, an dem der Arbeitsprozess eine paradoxe Wendung nimmt: je mehr Zeit und Energie aufgewendet wird, desto weiter entfernt man sich von einer gemeinsamen Lösung. Der Gedanke “ich bewege mich erst, wenn die sich bewegen” hat sich schleichend aber unüberbrückbar in den Vordergrund gedrängt.

Was also kann man tun, wenn ein Prozess ins Stocken geraten ist?

7 Wege aus dem Stillstand

  1. Vertrauen wieder herstellen
    Wenn die Totalblockade erreicht ist, sollte sich das Team wieder auf die ursprüngliche Vertrauensbasis besinnen. Gab es von Anfang an kein Vertrauen, dann ist es jetzt der Zeitpunkt, das nachzuholen. Versichern Sie sich, dass Sie alle das gleiche Ziel verfolgen.
    Ignorieren Sie nicht, dass sich das Team gerade in einer schwierigen Situation befindet. Sprechen Sie das ganz deutlich aus. So können alle erkennen, dass sie gerade ein gemeinsames Gefühl teilen – nämlich einen Mangel an Vertrauen. So komisch das klingt – das verbindet.
  2. Seien Sie vorbereitet und bereiten Sie andere vor
    Rechnen Sie mit holprigen Strecken und bereiten Sie sich ganz zu Beginn darauf vor. Überlegen Sie sich Maßnahmen, die Sie dann aus Ihrem Werkzeugkoffer holen können. Gruppenarbeit, Einzelgespräche, Pausen, Fragemethoden, Rollenwechsel…. Besprechen Sie diese Maßnahmen vorher. Machen Sie klar, dass Sie jetzt eine Zäsur im eigentlichen Prozess setzen und jetzt die Behebung des Stillstands im Fokus steht.
  3. Raus mit der Sprache
    Jetzt ist vielleicht der Zeitpunkt, an dem alle Beteiligten ungefiltert ihre Gedanken wiedergeben dürfen. Notieren Sie alles sichtbar für alle. So kann sich jeder sicher fühlen, dass die eigenen Gedanken nicht verloren gehen. Zudem können so neue Verbindungen entstehen: Der Gedanke von Kollegin Hausner, bringt Kollege Wildmaier auf eine Idee. Teammitglieder, die sich vorher vehement widersprochen haben, können so plötzlich Gemeinsamkeiten entdecken.
  4. Ins Rampenlicht
    Gibt es vor allem zwischen zwei Personen im Team ein ständiges Hin und Her? Dann ist es eine gute Idee eine dritte Person dazwischen zu schalten. Sprechen Sie andere Kollegen/Kolleginnen an und bitten Sie um deren Einschätzung und Ideen.
  5. Respekt
    Bestehen Sie immer wieder auf einem respektvollen Umgang. Beleidigungen und Schreien sind tabu – das dürfte klar sein. Aber achten Sie auch auf Unterstellungen und Schuldzuweisungen. Auch Unterbrechungen sollten nicht toleriert werden. Benennen Sie, was Sie wahrnehmen und beharren Sie auf den Grundregeln einer respektvollen Gesprächsführung. Legen Sie vorher fest, was darunter fällt. Haben Sie ein besonderes Augenmerk auf das Verhalten gegenüber den weiblichen Teammitgliedern. Männer verniedlichen z.B. gerne das was Frauen beitragen “Das ist ja ganz nett, aber…”; “Das haben Sie aber hübsch ausgearbeitet”. So werden Beleidigungen als Komplimente verpackt. Auch wenn es schwer fällt: Sprechen Sie es an. Ganz besonders als Mann sollten Sie sich Ihrer Vorbildfunktion entsprechend verhalten und ganz klare Grenzen ziehen. Dieses Verhalten sollte in Ihrem Team nichts zu suchen haben.
  6. Wer reden will, muss zuhören
    Wer an der Reihe ist, sollte sich der vollen Aufmerksamkeit der anderen sicher sein können. Mindestens aber der der Teamleitung. Machen Sie sich mit den Grundsätzen des aktiven Zuhörens vertraut. So schaffen Sie die beste Basis dafür, dass auch der andere bereit ist, aufmerksam zuzuhören.
  7. Keine Abstimmung
    Es ist in verfahrenen Situationen nur zu verständlich, wenn man zur Abstimmung greift. Die ist schnell erledigt und eine Lösung scheint somit erreicht. Trotzdem: eine Abstimmung lässt einen Teil des Team als Verlierer zurück. Dieser Teil hat ab jetzt keinen inneren Antrieb mehr für das Projekt zu arbeiten. Im schlimmsten Fall wird sogar eher Energie in die Verhinderung des Fortschritts gesteckt. Schlecht fürs Projekt und schlecht für die Atmosphäre im Team. Gehen Sie lieber nochmal einen Schritt zurück und arbeiten an den Gemeinsamkeiten. Ihr Ziel sollte ein Konsens sein – kein Kompromiss und schon gar keine Spaltung in Verlierer und Gewinner.
Göran Askeljung

Prof. (op) Göran Askeljung, BcEE – ist Geschäftsführer und Senior Trainer bei Askeljung Associates und immediate effects Ltd., Certified Facilitator und Partner von Consensus in NY, und Leitet Consensus Österreich und Deutschland. Er ist Vorstandsmitglied in der Schwedischen Handelskammer in Österreich und Mitglied des Beirats von WdF. Er war früher u.a. als Managing Director von Microsoft MSN in Österreich und Geschäftsbereichsleiter von Ericsson Data CEE in Wien tätig.

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