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Göran Askeljung

About Göran Askeljung

Prof. (op) Göran Askeljung, BcEE - ist Geschäftsführer und Senior Trainer bei Askeljung Associates und immediate effects Ltd., Certified Facilitator und Partner von Consensus in NY, und Leitet Consensus Österreich und Deutschland. Er ist Vorstandsmitglied in der Schwedischen Handelskammer in Österreich und Mitglied des Beirats von WdF. Er war früher u.a. als Managing Director von Microsoft MSN in Österreich und Geschäftsbereichsleiter von Ericsson Data CEE in Wien tätig.

Interkulturelle Kompetenz – eine Schlüsselqualifikation

International erfolgreich verhandeln Ein Amerikaner, eine Chinesin, ein Brite und eine Österreicherin machen eine Wanderung... So fangen Witze an, die sich über unsere Vorurteile anderen Kulturen gegenüber lustig machen. Dabei muss es nicht einmal besonders international zugehen. Schon zwischen West- und Ostösterreichern kann es zu handfesten Missverständnissen kommen. Noch bevor die tatsächlichen Verhandlungsinhalte zur Sprache gekommen sind. Man kann sich also vorstellen, dass der Weg auf internationalem Boden mit reichlich Fettnäpfchen gepflastert ist. Selbst wenn Sie es mit geübten und nachsichtigen Partnern zu tun haben - ein schlechter Eindruck hängt erstmal über dem Verhandlungstisch. Es ist also ratsam, sich mit

Diese Konflikttypen sollten Sie als Führungskraft kennen – Teil 2

So unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei Konflikten Konflikte sind anstrengend. Sie fordern Energie, benötigen unsere Ausdauer, testen unsere Frustrationstoleranz und können Beziehungen schwer belasten. Trotzdem ist die Vermeidung in den allermeisten Fällen die schlechteste Strategie. Dennoch gehen auch Führungskräfte Auseinandersetzungen aus dem Weg. Der Grund? Sie können das Verhalten Ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nicht einschätzen. Wird Herr Schwarz ausflippen, wenn ich ihn mit einem Fehler konfrontiere? Wird Frau Neumann die Verantwortung für die mißlungene Präsentation auf andere Teammitglieder abwälzen? Gibt Herr König wie immer klein bei und wird mal wieder auf seinen Wunschtermin verzichten, wenn die Urlaubsplanung ansteht? Führungskräfte sind

Diese Konflikttypen sollten Sie als Führungskraft kennen

Konflikttypen erkennen: Welche es gibt und was sie brauchen Wir sind tagtäglich von ihnen umgeben. Manche bemerken wir gar nicht, andere fressen uns auf. Mit Empathie können wir fast alle von ihnen besser lösen. Einige sind aber so komplex, dass eine Strategie benötigt wird. Vielen liegt ein Missverständnis zugrunde, bei anderen prallen grundsätzliche Wertevorstellungen aufeinander. Manche sind fruchtbar und bringen uns weiter, andere sind reine Energieverschwendung. Die Rede ist von Konflikten. Konflikttypen erkennen.  Bei uns daheim geht es schon morgens los mit den Konflikten: die Kinder wollen nicht aus dem Bett, mein Mann und ich haben unsere Termin nicht gut abgesprochen

Schwierige Gespräche erfolgreich führen

Schwierige Gespräche? So bereiten Sie sich vor "Wir müssen reden" - dieser Stehsatz dient in Filmen und Büchern oft als launige Einleitung für ungeliebte Beziehungsgespräche. Meist spricht ihn die Frau aus, der Mann reißt erschrocken die Augen auf und die Zuschauer wissen: jetzt wird's ernst. schwierige gespräche "Wir müssen reden" deutet darauf hin, dass der eine etwas sagen möchte, was dem anderen nicht passen wird. Etwas, das ihm gegen den Strich geht, ihn traurig oder wütend machen könnte. Widerstand ist zu erwarten. Jetzt kommt es darauf an, wie wir diesem Widerstand begegnen werden. schwierige gespräche Ein Gesprächsangebot ist ein Geschenk Vorab möchte

Emotionale Selbstkontrolle hilft beim Feedback geben

Empathisch Feedback geben Ecken Sie an! Feedback ist Führungsverantwortung Mitarbeiter sind nur so gut wie ihre Führungskräfte. Ein Satz, der nicht jedem schmecken wird. Vielleicht wird er so etwas bekömmlicher: eine gute Führungskraft kann das Beste aus jedem und jeder herausholen. Empathisch Feedback geben Ich habe zuletzt viel über emotionale Intelligenz geschrieben und welche Rolle die Empathie dabei spielt. Vielleicht ist dabei der Eindruck entstanden, dass es bei empathischem Handeln vor allem darum geht, sich in den anderen hineinzuversetzen. Das ist unbestritten ein wichtiger Teilaspekt. Aber eben nur ein Teilaspekt. Sich in den anderen hinzuversetzen ist noch nicht empathisches Handeln. Das

Produktive Konfliktlösung am Arbeitsplatz statt Kampfansage

Produktive Konfliktlösung Gewinnen oder verlieren? Konflikte sind kein Wettkampf Wir alle haben es gerne, gönnen es anderen aber nur unter Zähneknirschen. produktive Konfliktlösung Wir glauben, wir können es nicht alle gleichzeitig haben: entweder haben wir es, oder die anderen. Das Ringen darum kann so absurde Ausmaße annehmen, dass wir uns manchmal selbst nicht wiedererkennen. Wovon rede ich? Ich rede vom "recht haben". Wir alle haben so gerne recht. In Konfliktsituationen glauben wir dann oft, es gibt nur "recht haben" oder "unrecht haben". Allzu schnell geraten wir dann in ein Fahrwasser, wo es plötzlich nur noch um unseren ganz eigenen Sieg geht.

Achtung ansteckend: Wie Führungskräfte ihre Emotionen übertragen

Wenn der Funke überspringt: Wie Ihre Emotionen andere beeinflussen Wenn Sie schon mehrere meiner Artikel auf diesem Blog gelesen haben, dann sind wir uns in einem Punkt sicher einig: Führung bedeutet mehr, als Leistung zu fordern und Ergebnisse zu prüfen. Team Emotionen Richtig gute Führungskräfte haben bis zu sechs Führungsstile im Repertoire. Sie greifen je nach Ziel, Teamzusammensetzung und einzelnen Mitarbeitern zum passenden Stil: visionär: der Schwerpunkt liegt auf dem gemeinsamen Ziel und langfristigen Perspektiven partizipativ: auf Grundlage eines gemeinsamen Konsens werden Ideen entwickelt und Zusammenhalt aufgebaut fördernd: die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in ihrer beruflichen Entwicklung gefördert gefühlsorientiert: Vertrauen und

Erkenne Dich selbst – dann erkennst Du auch andere

Selbsterkenntnis macht bessere Führungskräfte Obwohl man immer wieder liest, dass in Unternehmen mehr und mehr Wert auf "soft skills" gelegt wird, hapert es in der Realität noch oft am Willen, diesen Wunsch auch wirklich umzusetzen. Meist punkten Zahlen doch mehr als emotionale Intelligenz. Vermutlich weil man das eine besser messen kann, als das andere. Ich kann nachvollziehen, dass man in Managementkreisen diesem Gedanken skeptisch gegenübersteht. Wir sind es nun mal gewohnt, vor allem rational zu entscheiden und Fakten fast immer den Vorzug zu geben. Was soll also das Gerede von Achtsamkeit und Selbsterkenntnis? Betreiben wir dann nicht allesamt selbstverliebte Nabelschau?

Mehrwert fürs Team: emotional intelligent führen

Warum emotionale Intelligenz flexibel macht Menschen, die emotionale Intelligenz besitzen, sind angenehme Zeitgenossen. Man kann mit ihnen Konflikte auf eine konstruktive Art verhandeln, man wird von ihnen ernst genommen und sie sind nicht die Clowns ihrer Gefühle. emotional intelligent führen Auch Unternehmen kennen seit langem die Bedeutung der sogenannten 'Soft Skills'. Sie wissen: Manager und Managerinnen die emotional intelligent führen, gelingt es eine stabile Bindung zwischen Team und Unternehmen aufzubauen. Die Loyalität zum Arbeitgeber ist größer, die Motivation stärker und der Zusammenhalt widerstandsfähiger. Daniel Goleman unterscheidet 12 'soft skills': Emotionale Selbstwahrnehmung Empathie Organisationsbewusstsein Optimismus Leistungsorientierung Anpassungsfähigkeit emotionale Selbstkontrolle Inspirierende Führung Teamwork

Emotionale Intelligenz – gar nicht fehl am Arbeitsplatz….

... und dennoch fehlt sie oft Emotionale Intelligenz. Erinnern Sie sich auch noch? Als das Buch Mitte der 90er Jahre herauskam, hatte jeder wenigstens davon gehört. Alle wußten - zumindest grob - worum es ging. Emotionale Intelligenz schien das Schlüsselwort für alles was in hierarchisch aufgebauten Einrichtungen schief läuft. Bekannt gemacht hat den Begriff und alles was dahinter steht der amerikanische Autor Daniel Goleman. Es blieb sein Thema seit er 1990 durch einen Artikel in der New York Times darauf aufmerksam wurde. Eingeführt wurde der Begriff von zwei US-amerikanische Psychologen: John D. Mayer und Peter Salovey. Der Grundgedanke allerdings ist